O que aprendi: dois fundamentos que sustentam a liderança em tecnologia

Muito se fala sobre a necessidade de times de tecnologia entenderem profundamente o negócio e sobre tecnologia como meio, não como fim. Concordo. O desafio está em transformar essa ideia em prática diária. Ao longo da minha trajetória, aprendi que dois fundamentos sustentam essa virada: a clareza de como a organização se estrutura e opera, e um modelo de gestão que cultive confiança, coesão e maturidade nas entregas.

Começo pela organização. O desenho do modelo, quem decide o quê, como se coordena e onde estão as responsabilidades, determina o resultado. Já vivenciei empresas em que CTO e CIO atuam em frentes distintas, o primeiro dedicado a produto e plataformas, o segundo à operação e aos serviços compartilhados. Também vi a liderança única que concentra produto e operação e que, por isso, exige ambidestria para equilibrar transformação e estabilidade. Há ainda estruturas em que as áreas de negócio contam com "local CTOs" e times de engenharia dedicados, apoiados por uma TI corporativa que provê governança, arquitetura e infraestrutura. Nenhum arranjo é solução universal. O que faz diferença é a ausência de áreas cinzentas e a capacidade de cada modelo operar com disciplina, integração e propósito.

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Quando papéis e responsabilidades são claros, o orçamento é visto de forma integrada e a gestão de incidentes e problemas tem dono e processo. E a engrenagem roda. Testes integrados que refletem a jornada completa evitam surpresas em produção. Rituais de mudança com as especialidades certas preservam continuidade. Práticas ágeis conectam desenvolvimento e infraestrutura e reduzem atritos. Times multidisciplinares, que enxergam o todo e não apenas o próprio componente, sustentam decisões melhores. Encontros regulares entre áreas e um fluxo real de feedback entre pares e parceiros dão cadência à melhoria contínua. Metas compartilhadas, que combinem geração de valor e eficiência de custo, alinham energia e evitam otimizações locais que prejudicam o sistema.

A cultura do medo corrói a colaboração

A arquitetura corporativa precisa estar presente e aplicada. Ter uma visão de futuro ambiciosa ajuda, mas o que move a organização é um caminho claro para chegar lá, com marcos e governança viva. Gestão do conhecimento não é acumular arquivos. É prática cotidiana: componentes reutilizáveis, documentação útil, padrões de referência, aprendizado capturado. Nada disso prospera em ambiente de caça aos culpados. A cultura do medo paralisa, empobrece decisões e corrói a colaboração.

Vale ainda conversarmos sobre gestão. Estruturas sólidas não sobrevivem a relações frágeis. Resultados consistentes vêm de lideranças que criam um ambiente seguro de troca, sustentam prioridades claras e cuidam dos rituais que dão previsibilidade ao time. O caminho de formação de um líder, na minha experiência, é cumulativo. Sem boa base técnica, falta repertório para decidir. Hard skills se constroem estudando, entregando, errando e corrigindo. Mas técnica sem entrega não sustenta reputação. Planejar, priorizar, coordenar dependências e cumprir prazos e orçamentos faz parte do ofício.

A seguir, entra a flexibilidade comportamental. Empatia, leitura de cenário, comunicação clara, capacidade de traduzir o técnico em valor de negócio e de se fazer entendido em diferentes fóruns. Ignorar a cultura da organização, ainda que se entregue no prazo e no custo, cobra seu preço. Chega então a etapa que realmente escala um líder: gestão de pessoas. Inspirar, dar e receber feedback consistente, construir planos de desenvolvimento, desenhar times e estruturas, gerir orçamento, decidir onde investir e o que descontinuar. O foco passa a ser o desempenho do conjunto, não o brilho individual.

Técnica brilhante não mascara uma gestão frágil

Sempre que faço uma autoavaliação, ou avalio líderes do meu time, busco mapear fortalezas e lacunas nesses blocos. Feedbacks frequentes, treinamentos, job rotation e, sobretudo, a montagem de equipes diversas ajudam a compensar fraquezas e potencializar pontos fortes. Queimar etapas até pode acelerar um movimento de carreira, mas costuma formar líderes tecnicamente brilhantes e gerencialmente frágeis. O time sente.

Fica o convite à reflexão honesta. Os seus desafios hoje nascem de um modelo organizacional que não favorece coordenação e clareza, ou de lideranças que ainda não estão prontas para escalar pessoas de forma humana e eficaz? Muitas vezes, as duas coisas se retroalimentam. Liderar em tecnologia é mais do que escolher ferramentas ou arquiteturas. É criar condições para que pessoas prosperem, produtos evoluam com propósito e a operação seja confiável e eficiente.

Igor Freitas, Sócio e Vice-presidente de Tecnologia da Informação na Cogna Educação.

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